Sparring partner
‘Iedereen wist dat het niet kon, tot er iemand voorbij kwam die dat niet wist…’
Diensten
WOM als sparring partner
Een bijzondere dienst die we daarom graag apart onder de aandacht brengen. In het verlengde van onze andere diensten worden we namelijk regelmatig gevraagd om (ook) als sparring partner te fungeren. Opdrachtgevers hebben nogal uiteenlopende ideeën over de invulling van deze rol en die diversiteit is één van de aspecten die het wat ons betreft zo leuk / interessant / uitdagend / bevredigend maakt om te doen.
Bij de invulling van deze rol is in de praktijk de volgende tweedeling te maken:
- Sparring partner op strategisch/tactisch niveau. Daarbij kun je onder andere denken aan het volgende: het geven van een (2nd) opinion over een bestaande strategie, plan van aanpak of opleidingsaanbod. Meedenken over mogelijke (verbeter-)oplossingen. Fungeren als klankbord op HR-/directieniveau inzake de continue ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.
- Sparring partner op operationeel niveau. De invulling is in dat geval niet beperkt tot de opdrachtgever(s) zelf: regelmatig wordt er voor gekozen om deze rol beschikbaar te maken voor een (vaste) groep deelnemers, team of afdeling. Vaak gaat het dan om een combinatie van activiteiten die niet altijd even makkelijk onder één noemer te vangen zijn. Afhankelijk van de situatie kan het gaan om feedback / coaching / mediation / training-on-the-job / competentie ontwikkeling / …
In overleg met de opdrachtgever wordt gekozen voor een éénmalige invulling, een invulling op afroepbasis of door het afsluiten van een abonnement op basis van één of meer dagdelen per maand. Verder worden vooraf heldere afspraken gemaakt met alle betrokkenen over het traject en de uitvoering, in het verlengde van onze kernwaarden.
Om je een idee te geven hoe zo’n traject er uit kan zien, hebben we een paar voorbeelden uit de praktijk voor je beschreven. Denk je dat WOM ook voor jou(w) team/afdeling/organisatie een geschikte sparring partner kan zijn? Laat het ons weten en we nemen contact met je op.
klankbord
Soms kan het voor een manager heel functioneel en plezierig zijn om regelmatig gebruik te maken van een extern klankbord. Bijvoorbeeld omdat er geen directe peers beschikbaar zijn om de, vaak gevoelige, situaties mee te delen. Of… omdat er niemand is die je ideeën/plannen inhoudelijk kan toetsen aan jouw praktijk. Of… omdat je je afvraagt welke andere mogelijkheden er nog zijn om met een bepaalde situatie om te gaan. Of… omdat je een klankbord ziet als een manier om jezelf verder te ontwikkelen. Of… omdat een externe partij geen eigen agenda heeft waar je rekening mee moet houden. Kortom: redenen genoeg. Daarom heeft WOM een aantal opdrachtgevers die één of beide partners benutten als klankbord.
2 concrete voorbeelden:
- klankbord op basis van een abonnement: de rol wordt ingevuld door het reageren op e-mails die de manager aanlevert en een vast telefonisch contactmoment per week. In bijzondere, lees belangrijke én urgente gevallen, kan er uiteraard ook vaker gebeld worden. De e-mails kunnen vragen bevatten van de manager maar ook bestaan uit mails van anderen waar hij ‘iets mee moet’. Het klankbord reageert per mail en waar nodig worden de situaties verder besproken tijdens het telefonische contact. Deze manager belt als hij in de auto zit, wat het voor hem niet alleen een effectieve maar ook hele efficiënte manier maakt om zijn gewenste resultaten te behalen
- klankbord per kwartaal: deze manager werkt met kwartaalplannen en doelstellingen voor zijn team. Aan het einde van ieder kwartaal wordt in een afspraak gekeken wat goed gegaan en is wat beter kan. De rol van het klankbord bestaat uit een combinatie van het stellen van kritische vragen en het geven van concrete (verbeter-)suggesties voor het volgende kwartaalplan
We krijgen weleens de vraag van een potentiële opdrachtgever wat het verschil is tussen een klankbord en een coach. Afhankelijk van de vraag en het beoogde doel is dat verschil soms inderdaad klein. Daarom hebben we ook bewust gekozen voor de rol van sparring partner. Uiteindelijk doet het niet toe uit welke ‘onderdelen’ die rol bestaat of hoe je ze noemt, zolang het doel van de opdrachtgever maar wordt behaald!
2nd opinion / meedenken
De opdrachtgever hebben we leren kennen als CEO van een middelgrote organisatie. Samen met zijn rechterhand op het gebied van training en opleiding hebben we destijds voor de organisatie waar hij werkzaam was een nieuwe Academy ontwikkeld. Tevens hebben we een deel van de praktische uitvoering voor onze rekening genomen.
Toen deze opdrachtgever besloot om zelf een nieuw bedrijf op te starten, heeft hij WOM benaderd. Om onderscheidend te zijn in de markt had hij onder andere een concept bedacht om zijn (toekomstige) medewerkers te ontwikkelen. In eerste instantie zijn we gevraagd voor een 2nd opinion, op basis van de positieve ervaringen in het verleden. De volgende stap bestond uit meedenken over de vertaling van het concept naar een praktisch uitvoerbaar programma.
Tijdens het meedenken werd duidelijk dat WOM meer kon doen: zo hebben we onder andere een specifieke competentieset voor een aantal functies binnen deze organisatie ontwikkeld en hebben we in de beginfase ook diverse trainingen & workshops verzorgd.
Een mooi voorbeeld van een win-win situatie doordat deze opdrachtgever ons al vanaf de conceptfase bij het traject betrokken heeft. Daardoor hebben we een concrete bijdrage kunnen leveren aan de totstandkoming van een onderscheidend ontwikkelprogramma. Door de coherente opbouw kan dat in de praktijk vervolgens probleemloos deels door externe aanbieders en deels in-house worden ingevuld.
Strategisch / tactisch / operationeel
Het eerste contact met deze opdrachtgever was op operationeel niveau en bestond uit het verzorgen van een leiderschapsprogramma voor de senior managers binnen de organisatie. Tijdens dat programma bleek dat een belangrijk thema de communicatie tussen management en directie was, wat geen onderdeel uitmaakte van het leiderschapsprogramma. Dat is met de directie besproken en zij hebben WOM na afloop van het leiderschapsprogramma gevraagd om als sparring partner op te treden. In eerste instantie alleen voor de directie, later ook voor de (senior) managers en andere afdelingshoofden. De praktische invulling van de rol van sparring partner was (ook hier) heel divers en afhankelijk van de doelgroep. De belangrijkste rollen waren:
- klankbord: op directie- en managementniveau inzake strategie/werkwijze/plan van aanpak
- meedenken: hoe van theorie naar praktijk inclusief de benodigde acceptatie door betrokkenen
- mediation/vertrouwenspersoon: bij geschillen tussen directie/managers/medewerkers
- facilitator: bij presentaties, workshops en strategische sessies
- procesmanager: aanspreekpunt voor het (verander-)proces
Dit voorbeeld is illustratief voor de veelzijdigheid én de complexiteit die deze rol in zich kan hebben. Tegelijkertijd hebben we het ook als een enorm blijk van vertrouwen ervaren. Waar we begonnen zijn met het ontwerpen en uitvoeren van een leiderschapsprogramma (in samenwerking met de Hogeschool van Amsterdam), hebben we vervolgens de rol van sparring partner mogen vervullen. Uiteindelijk heeft dat geresulteerd in een interim opdracht als procesmanager voor één van de partners gedurende de looptijd van het traject.
Consultant boven de partijen
De opdrachtgevers stonden voor een aantal belangrijke strategische keuzes binnen hun organisatie. De meningen binnen de directie waren sterk verdeeld en na een aantal maanden was de voortgang in een impasse geraakt.
Eén directielid had eerder met (een partner van) WOM samengewerkt en heeft hem in eerste instantie benaderd als sparring partner. Daaruit is het idee ontstaan om als ‘consultant boven de partijen’ a) de ontstane impasse op te lossen en b) de directie te helpen bij het vinden van een oplossing waar alle betrokkenen zich in konden vinden.
Een belangrijke oorzaak van de ontstane impasse was simpel gezegd een gebrek aan vertrouwen in elkaar. Men verdacht elkaar van verborgen agenda’s en motieven wat ervoor zorgde dat ieder nieuw idee door ‘de anderen’ op voorhand werd afgeschoten.
In een situatie als deze is het functioneel om gebruik te maken van een ‘buitenstaander’: iemand die geen partij is, geen persoonlijk belang heeft en dus ook geen (verborgen) agenda. Om deze rol succesvol te kunnen invullen, is vertrouwen in de professionaliteit en integriteit van de ‘buitenstaander’ cruciaal. De eerste stap was daarom een intensieve (kennismakings-)sessie met alle directieleden. Als na afloop niet het vertrouwen was uitgesproken in zowel de voorgestelde aanpak als de beoogde sparring partner, dan had WOM de opdracht niet aangenomen.
De praktische invulling vond plaats op drie niveau’s:
- een rol als coach/mediator waarbij gewerkt is aan het herstel van vertrouwen
- een rol als procesmanager voor de (objectieve) verzameling en verwerking van alle input
- een rol als facilitator bij de strategische sessies van de directie om te komen tot een gezamenlijk plan van aanpak
Het heeft even geduurd (licht understatement) maar het is gelukt. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat twee directieleden daarbij de eindstreep niet gehaald hebben.
